誰もが理解したい宝石買取

総売上げ（取引の回数および金額）や、平均売上高、ある店舗の前年同日と比較しての売上げ、地域ごとの売上げ、品目やカテゴリーや店舗、ことによると月ごとの売上げといった大事なことそのようなことはすべて知っているのだが、あなたの店で、実際に品物を買うのは来店者のうち何人ですかとたずねれば、彼はこう答えるだろう。
全員、ほぼ全員だね。これは彼の答えだが、彼が率いる巨大企業（ＰＣネットワーク化され、デー夕をむさぼり数字をかみ砕く、計算の好きな企業）の回答でもある。そこの誰もが同意する。コンバージョン・レートまたはクロージャー・レートと言われるもの（来店者が実際にモノを買う確率）は、ほぼ100％である、と。この会社の理屈はこうだ。うちの店は客に目的があってくるところだ。だから客がくるのはとくに買いたいものがあるからだ。したがって、客が買わないのは、お目当ての品物が在庫切れの場合にかぎられる、と。

実は、コンバージョン・レートという概念そのものが、来店者を購入者に変える、つまり「転換する」という意味を含むのだが、この企業にとってはまるで馴染みがなかった（いまでも多くの大企業や重役たちにとってはそうなのだ）。私がこの質問をしたのは、このチェーン店についての大がかりな調査をした直後だった。私はコンバージョン・レートを知っていた。何百時間も費やして、来店者と購入者を数えた結果だ。コンバージョン・レートは、この業態にしてはかなり高かった。だが、重役の思いこみの半分くらいだった。正確に言うと、来店者のうち何かを買ったのは48％だったのだ。その男性は情報の価値を信じていたので、面食らいはしたものの、くわしい話を聞きたがった。

だが、彼の会社の何人かはうさんくさそうな、憤慨したような、侮辱されたような顔つきで、とんでもない計算ちがいだと確信していた。そこで彼らは、独自に調査をした。いくつかの店の入口に立ち、入ってくる人数と袋をかかえてでていく人の数を数えたのだ。その結果は、われわれの調査とまったく同じだった。そのことは、つまるところ彼らにとっては非常にポジティヴな結末をもたらした。それはつまり、よい会社は何かを変えていくことでもっとよい会社になるからだ。そこの重役に聞いてみればいい。われわれの調査が「弊社の長年にわたる思いこみに根本的な変化」をもたらしたと言うだろう。

いずれにせよ、彼らは店のレイアウト、ディスプレイ、マーチャンダイジング、店員の配置などを変えはじめた。コンバージョン・レートが改善され、利益の拡大をもたらすことは間違いない。われわれの発見は、この会社の長期の展望にとっても有益だった。ウォール街が要求し、誰もが好む有意な成長を刺激するには、帝国の拡大という、いずれガス欠を免れない金のかかる戦略をとらなくても、店舗レベルでこと足りることを示したのだ。コンバージョン・レートは、店や商品の種類によって大きく変動する。スーパーマーケットのコンバージョン・レートはほぼ100％だろう（乳製品やトイレットペーパーの売り場など）。高価な絵画を扱うアート・ギャラリーでは、実際のところ100人に1人がいいところで、それでも多いほうだろう。だが、売りものがなんであれ、コンバージョン・レートが経営の指標としてきわめて重要であることに異論の余地はないだろう。客を引き寄せるのはマーケティング、広告、販促、立地だが、来店者を購入者に転換するのは、マーチャンダイジング、従業員、店自体の仕事だ。

コンバージョン・レートは、手持ちをどれほど活用しているかを測る物差しだ。その企画がもっとも意味をもつ場所、つまり店内で、どれほどうまく（あるいはまずく）機能しているかを測る尺度である。
小売業におけるコンバージョン・レートは、野球における打率のようなものだ。昨シーズンに誰かが100本のヒットを打ったとしても、打数は300かもしれず、1000かもしれない。コンバージョン・レートを知らなければ、自分がホームラン王のミッキー・マントルかミッキー・マウスのどちらかもわからないのだ。

それでも、コンバージョン・レートにまるで無知な商売人があまりにも多い。このような経営評価の手法は、ビジネススクールでは教えてくれない。利潤差額や投資収益や通貨供給量などとは無関係だからだ。店の四方の壁のなかで何が起こっているかがすべてなのだ。

ここでもう一つ、店内の出来事が十分に認識されていない例をあげよう。あるとき、大手化粧品会社の役員に質問した。
女性が化粧品を買うのに費やす時間は、一回の来店についてどれくらいでしょうか。「まあ、10分くらいかな」と彼。「う－む」と私。この化粧品会社についての調査で、化粧品売場の客の平均滞留時間は2分と判明したばかりだった。
商品を買った客は、それより30秒間だけ長居した。ということは、客が一軒の店で費やす時間（ショッピングしている時間のみ、列に並ぶ時間は除外する）は、その客がどれほど買うかを決定するうえでとくに重視すべき要因のようだ。
われわれの調査では、この二つのあいだに直接の関係があることがたびたび証明されている。消費者が店全体（もしくは大半）をまわって、多くの商品を検討する（商品を眺め、触れ、思案する）には、かなりの時間を費やす事になる。われわれが調査した電器店で、非購入者の滞店時間は5分6秒、これにたいして購入者は9分二9秒だった。
玩具店では、購入者が17分以上、非購入者が10分。店によって、購入者が費やす時間は非購入者の3倍から4倍になる。

買い物時間の長さに、なんらかの意味で含まれる要素は膨大で、それを調査するのがわれわれの仕事の大半だ。われわれが小売業者に与える助言のほとんどは、客の買い物時間をより長くする方法にかかわっている。
だが、まず問題の店なり製品なりを買うのに人びとがどれほどの時間をかけているかを知らなければ、それを長くさせる方法もわからない。もう一つ、店を判断する方法がある。応対率だ。従業員となんらかの接触をもつ客の割合のことだ。これは今日、とくに重要性が高くなっている。現在、多くの店が従業員を減らし、正規の雇用を減らし、最低賃金を引き下げることによって経費の節減をはかっているからだ。われわれの調査はいずれも、この二つのあいだに直接の関係があることを示している。買い物客と従業員の接触が増えるほど、平均の売上げが伸びる。

店の従業員との会話は客を引きつける一つの方法なのだ。ある巨大衣料品チェーンでは、応対率が25％だった。
つまり、買い物客全体の4分の3が販売員とまったく口をきかない。応対率がこれほど低いのは危険だ。
顧客になりうる人びとが迷子になったり、判断に迷ったり、あるいはたんに情報が欲しかったりして、店員を見つけようと店内をうろうろするうちにいらだつ可能性があるからだ。さらにこの数字は、従業員が商品の売りこみにあまり時間をさかなかったことも意味する。

彼らは棚の整理をしたり会計処理をしたりしていて、お客にモノをとりもつ時間があまりとれないのだ。こうなると、店の業績悪化は目に見えている。理由は明白だろう。最後にあげる物差しは、非常にシンプルだ。すなわち待ち時間。これに尽きると言えるのではなかろうか。

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